當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 跨越ERP實施四大難題 作者：佚名 日期：2002-1-6 字體：[大] [中] [小]

　隨著“信息化帶動工業(yè)化”的浪潮席卷全國，再加上國家經(jīng)貿(mào)委、信息產(chǎn)業(yè)部、科學(xué)技術(shù)部等政府部門的強(qiáng)力推動，國內(nèi)企業(yè)掀起了一股“信息化”的熱流。實施ERP系統(tǒng)成了眾多企業(yè)“信息化”所追求的目標(biāo)。企業(yè)信息化也就是ERP的實施處處充滿著風(fēng)險、壓力與艱辛。筆者認(rèn)為，在當(dāng)前的環(huán)境下，ERP的實施有四個難題還需進(jìn)一步克服。 　 

　　培訓(xùn)不夠深入 

　　培訓(xùn)是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。和前幾年相比，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息化的意識有了很大的提高。一方面，來自上級主管部門推動的壓力；另一方面，來自企業(yè)生存與發(fā)展的動力。隨著
WTO的加入，中國企業(yè)面臨著更加激烈的全球化的競爭，企業(yè)要想在全球化的市場與全球化的對手一較長短，不實現(xiàn)信息化是不可能勝算的。即便不是面對全球化的競爭對手，一個信息化比較落后，銷售業(yè)績與贏利優(yōu)勢比較突出的企業(yè)想要戰(zhàn)勝一個信息化程度比它高的企業(yè)也是基本不可能的。 

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息化或者說實施ERP的意識有了很大的提高，粗看起來是一件好事，畢竟企業(yè)想“ERP”了。但如果仔細(xì)分析，它存在著很大的問題。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們對ERP是什么并不完全了解，以為企業(yè)信息化就等于實施ERP。其次，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并比知道應(yīng)該如何實施好ERP；甚至有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)會為企業(yè)帶來什么也不了解。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定ERP的原因也很簡單，就是聽到大家都在談?wù)�，ERP是好東西，能給企業(yè)解決問題，能給他們增強(qiáng)核心競爭力。 
　　這就為出現(xiàn)問題埋下了隱患。其實ERP的核心是MRPII，而MRPII的核心又是制造資源計劃，對一些非生產(chǎn)制造企業(yè)而言企業(yè)信息化并不需要實施ERP。再說ERP的實施也是有風(fēng)險的，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往忽視了實施ERP的困難與風(fēng)險，或者他們根本還沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)。有些人甚至認(rèn)為，企業(yè)上了ERP系統(tǒng)之后，便什么問題都解決，從此萬事無憂了。 結(jié)果是企業(yè)對實施ERP的困難估計不足，也沒有為此而做作充分的準(zhǔn)備工作。這樣的企業(yè)實施ERP系統(tǒng)往往不會成功，或者ERP系統(tǒng)實施后沒有達(dá)到他們的目標(biāo)，即沒有為企業(yè)解決“所有的問題”。這種結(jié)果自然會使企業(yè)對ERP大失所望，從而影響ERP在企業(yè)中的進(jìn)一步推廣和應(yīng)用。 

　　這個問題的解決只有靠大量的培訓(xùn)，讓企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理信息化，對ERP有充分而準(zhǔn)確的理解。筆者認(rèn)為，加強(qiáng)對企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)ERP培訓(xùn)的力度和廣度，是ERP系統(tǒng)實施中的遇到的第一個難題，也是一個急待解決的問題。 　　 

　　信息中心講服務(wù) 

　　企業(yè)的信息中心對企業(yè)實現(xiàn)信息化的作用和地位是非常重的，如何發(fā)揮其應(yīng)有的作用，是ERP系統(tǒng)實施中的另一個難題所在。現(xiàn)在很多單位都有信息中心（或者計算機(jī)室），這是他們實施ERP的重要力量，也可以說是實施過程中的樞紐。但從目前來看，企業(yè)的信息中心也有存在著很多問題。 

　　首先，信息中心的人要大力提高自己的業(yè)務(wù)能力�，F(xiàn)在，很多企業(yè)信息中心的人都是IT專業(yè)出身，他們最大的弱點(diǎn)是對企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉。因此，他們在進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃或建設(shè)時，考慮更多的是軟件系統(tǒng)技術(shù)上的先進(jìn)性，但對IT技術(shù)應(yīng)如何與具體業(yè)務(wù)結(jié)合，如何解決業(yè)務(wù)問題卻沒有很好的方法。有時，業(yè)務(wù)部門與信息中心之間甚至為此出現(xiàn)矛盾：他們習(xí)慣了自己一直用著的財務(wù)軟件，而為了整個管理系統(tǒng)的統(tǒng)一規(guī)劃，信息中心卻要求換為他們不熟悉的軟件。 

　　事實上，這種矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。面對這些問題，信息中心的人往往束手無策：自己沒有權(quán)力命令業(yè)務(wù)部門的人要怎樣做，也沒有立即能見效的替代產(chǎn)品吸引他們按自己的愿望做。同時，遇到這種情況，信息中心的人也很委屈，覺得自己為企業(yè)做好事還得不到大家的理解。筆者認(rèn)為，企業(yè)信息中心是為企業(yè)各部門提供信息化支持與服務(wù)的，信息中心存在的目的就是幫助各部門順利利用信息化技術(shù)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，并為他們提供更好的手段。 
 


　　其次，由于企業(yè)實施ERP系統(tǒng)一般都是由信息中心牽頭，所以很多事情都要由他們來推動。但正如上文所述，他們在做工作時往往遇到很大的阻力，有些業(yè)務(wù)部門的員工甚至根本就不理這一套，不做本應(yīng)他們來做的工作。這時，很多企業(yè)信息中心的人就自己動手，替他們做了。但筆者不贊成這種方法，盡管它確實能起到帶頭作用，也能在一定程度上感化別人。這樣做最大的隱患在于，業(yè)務(wù)部門的員工對信息中心形成依賴思想，出了任何問題都要信息中心來做。由于企業(yè)業(yè)務(wù)部門多，信息中心會因此而忙不過來，沒有時間為系統(tǒng)的下一步作出合理的規(guī)劃。要解決這個問題，信息中心必須通過培訓(xùn)與交流讓業(yè)務(wù)部門意識到這項工作對他們很有意義，雖然暫時增加了工作量，但會給他們以后的工作帶來很大的方便。同時，信息中心也可在企業(yè)內(nèi)部先樹立一個“樣板部門”，讓其它業(yè)務(wù)部門都到樣板部門參觀。這種方法在企業(yè)中非常有效。 

　　最后，信息中心做工作一定要積極主動，不要怨天憂人。很多企業(yè)的信息中心埋怨領(lǐng)導(dǎo)對他們不重視，同事對他們不理解。其實，事情不是這樣的。信息中心不要等著領(lǐng)導(dǎo)來重視，而是要想辦法讓領(lǐng)導(dǎo)意識到信息化工作的重要性，并且讓他真正地感覺到信息化所帶來的好處。這樣的話，不用信息中心催，領(lǐng)導(dǎo)自己就會重視。 

　　當(dāng)然，在信息中心自己作出更大努力的同時，企業(yè)也確實必須授予他們更多的權(quán)力，這對他們開展工作是大有好處的。現(xiàn)在，很多企業(yè)對信息中心不夠重視，其地位也不高，這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所必須要注意的。 　　 

　　規(guī)劃不好做 

　　企業(yè)在實施ERP時，都會有整體規(guī)劃的要求。很多企業(yè)反映，這個規(guī)劃不好做。筆者認(rèn)為，企業(yè)信息化的整體規(guī)劃不是一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就能做出來的。它的出臺需要企業(yè)為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業(yè)務(wù)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)參與。因為企業(yè)信息化的整體規(guī)劃必須與企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展策略相結(jié)合，否則它會脫離企業(yè)發(fā)展的實際情況。 

　　企業(yè)做整體規(guī)劃時，經(jīng)常會陷入兩個誤區(qū)。一是企業(yè)由于自己的人才有限，經(jīng)常采取由IT公司來為自己做規(guī)劃的方法。筆者就曾遇到一個企業(yè)，它向三個國內(nèi)著名的IT企業(yè)發(fā)出邀請，由他們分別為自己作信息化的整體規(guī)劃，而后再在這三個方案中選擇最好的一個。這是一種不好的做法，因為IT企業(yè)對自己的公司不了解，他們作出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區(qū)是企業(yè)想一勞永逸，作一個規(guī)劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術(shù)變化非�？欤�企業(yè)業(yè)務(wù)也經(jīng)常變化，這使得企業(yè)中的IT系統(tǒng)必須作出相應(yīng)的改變。否則它就會束縛企業(yè)的發(fā)展，而不是促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。按現(xiàn)在的情況來看，企業(yè)IT系統(tǒng)整體規(guī)劃最適合的時間段應(yīng)該在三到五年。

　　另外，企業(yè)在做規(guī)劃時，可以請咨詢公司作支持單位，讓他們提一些參考意見。當(dāng)然，企業(yè)在做完規(guī)劃之后，也可請一些業(yè)內(nèi)的專家來驗證。但不管怎樣做，企業(yè)做規(guī)劃時必須以自己為主體，不能任何的依賴思想。

　　實施進(jìn)度不易控制

　　企業(yè)在實施ERP時，還有一大難題就是“實施過程的管理”。很多企業(yè)在實施時都遇到過這樣的問題，由于實施周期太長，結(jié)果軟件提供商和企業(yè)雙方都拖得非常辛苦。如果這時再出現(xiàn)一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關(guān)系，實施過程就變得很難進(jìn)行下去。

　　在雙方出現(xiàn)分歧時，尤其是出現(xiàn)矛盾時，一定要本著把系統(tǒng)實施好，為企業(yè)謀利的共同目標(biāo)，將矛盾化解，而不能意氣用事，將矛盾激化。如果雙方坦誠相待，將問題擺到桌面上來，并共同探討事情的解決方法，就可以重新調(diào)整，繼續(xù)前行。如果還不行，軟件提供商就要考慮換項目經(jīng)理。否則，這個項目可能就要“黃”了。 

　　同時，為了控制整個項目的進(jìn)程，在實施時一定要有優(yōu)秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應(yīng)該有，企業(yè)本身也要有。實施ERP是一個非常復(fù)雜的管理工程，它會涉及到企業(yè)的各個方面，因此需要項目人員有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)與組織能力。他不僅要能說會道，還要能解決突發(fā)問題。只有這樣，才能保證項目的正常進(jìn)行。 

　　當(dāng)然，說一千道一萬，企業(yè)實施ERP的成功與否最終還在于軟件產(chǎn)品和企業(yè)自身。如果產(chǎn)品還不成熟，功能還不完善，穩(wěn)定性還不如意，則企業(yè)肯定用不好；同樣的，如果企業(yè)管理基礎(chǔ)不行，又沒有改革的勇氣，它也肯定用不好ERP。(郭新平　用友軟件股份有限公司總經(jīng)理)